Erfahrt mehr darüber, welches Wissen wir aus unserer Arbeit mit Startups gewonnen haben, wie diese mit aktiven Maßnahmen durch unsichere Zeiten steuern und Resilienz entwickeln, und wie wir von einer Zusammenarbeit mit Startups profitieren und unser Geschäft als Unternehmen widerstandsfähig machen können.

Konzerne - häufig ist ihr Ziel Stabilität, nicht Disruption  
 
Habt ihr euch auch schon mal gefragt, warum Konzerne im Vergleich zu neu gegründeten Unternehmen eine geringere Innovationsgeschwindigkeit haben? Insbesondere Unternehmen mit einem Schwerpunkt im Hardwaregeschäft sind in ihrer Reaktionszeit oft weniger schnell als Startups. Aus unseren Gesprächen mit vergleichbaren Konzernen wissen wir, dass sie alle ähnliche Bedenken und Fragen haben. Der Grund dafür ist, dass große Unternehmen eher stabile, skalierbare, stufenweise Lösungen suchen anstatt schnell und disruptiv zu sein. In der Vergangenheit hat sich das ausgezahlt, heute ist das nicht mehr so. Unternehmen nutzen häufig das Drei-Horizonte-Modell der Innovation für die Entscheidungsfindung und die Priorisierung von Ressourcen.  
  
Das Drei-Horizonte-Modell¹ war in den letzten 20 Jahren die Grundlage für die Innovationsstrategie von Unternehmen. Mit Hilfe dieses Modell konnten Führungskräfte Innovationen identifizieren, in den Radar eines Unternehmens heben und diese priorisieren. Um kurz- und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, muss ein Unternehmen Fokus, Ressourcen, Werkzeuge und Investitionen einheitlich auf alle Ebenen verteilen. Auch wenn das Drei-Horizonte-Modell nach wie vor äußerst nützlich ist als Priorisierungswerkzeug, wasserdicht ist es nicht mehr. Heute kann man viele Veränderungen kurzfristig umsetzen, indem bestehende Horizont-1-Technologien oder -Ressourcen in neue Geschäftsmodelle überführt werden – diese schnelle Implementierung ist an sich schon bahnbrechend.  
 
Wenn es darum geht, den Status quo zu verändern, sind Startups etablierten Unternehmen gegenüber im Vorteil mit kostenlosem Software- und Infrastruktursupport, Zugang zu unerschöpflichem Kapital und leidenschaftlichen Talenten. Im 21. Jahrhundert sind die Herausforderer im Vorteil, da die etablierten Unternehmen ihre Altlasten mitschleppen müssen.  
 
Was können wir tun, um Resilienz gegen die disruptiven Kräfte zu entwickeln?  
 
Eine Möglichkeit, Resilienz zu entwickeln ist es, weiterhin proaktiv zu denken und innovativ zu bleiben. Allerdings ist es oft nicht einfach, sich auf Innovation zu konzentrieren und gleichzeitig operative Herausforderungen zu bewältigen. Diese Herausforderung zu akzeptieren ist schon der erste Schritt. Der zweite Schritt ist es, diese Herausforderung als Chance zu begreifen und zu nutzen. Business Resilienz zu schaffen heißt, das bestehende Geschäft effizient weiterzuführen, während man effektiv einen zweiten Motor – eine zweite Engine – für das geschäftliche Wachstum entwickelt. Dies wird als "Engine 2" bezeichnet, ein von Bain & Co geprägter Begriff, der Prozess dahinter wird auch Ambidexterität genannt.  

Unternehmen müssen eine neue „Engine 2“ oder einen alternativen Wachstumsmotor für ihr Business finden, um sich in Zeiten makroökonomischer Unsicherheit auf künftiges Wachstum vorzubereiten. Beim Aufbau eines solchen Business ist die Versuchung groß, ein neues Unternehmen von Grund auf aufzubauen – von der Forschung und Entwicklung bis hin zum Vertrieb. Es ist aber nachweislich effektiver, bestehende Startup- oder Scaleup-Unternehmen in der Wachstumsphase zu kaufen oder Partnerschaften mit Scaleup-Unternehmen einzugehen oder deren Services oder Produkte zu lizenzieren. Schauen wir uns ein internes Beispiel aus unserer Muttergesellschaft Robert Bosch an. Bosch traf die Entscheidung, den Markt für Festoxid-Brennstoffzellen (SOFC) aufzubauen und zu erforschen. Mit einer strategischen Zielvorgabe begann Bosch damit, in Fertigung und Entwicklung, Geschäftsmodellinnovation und FTEs (Full Time Equivalent) zu investieren. Erfolg und Impuls für den Durchbruch sind jedoch auf die Entscheidung für eine Partnerschaft zurückzuführen, während alle anderen Aktivitäten weiterliefen. Bosch entschied sich zur Zusammenarbeit mit dem Scaleup-Unternehmen Ceres Power. Bosch erwarb eine Lizenz zur Massenproduktion für die 5kW Brennstoffzellen-Stack-Technologie von Ceres Power. So konnten das SOFC-Geschäft beschleunigt und die Markteinführungszeit verkürzt werden, wobei man von der Kernkompetenz im Bereich Massenproduktion profitierte.  
 
Resilienz 1.0 entwickeln durch Förderung einer agilen Denkweise und Experimentierfreudigkeit 
 
Konzernunternehmen streben nach Effizienz, während Startups nach der Effektivität eines Geschäftsmodells oder einer Technologie suchen. Unsere Aufgabe als das für Startup-Partnerschaften zuständige Team bei der BSH ist es, das Beste aus beiden Welten zu nutzen. Startups befassen sich intensiv mit reinen Innovations- und Skalierungsaktivitäten – und wir können mit begrenztem Risiko auf diesen heiligen Gral der Innovation zugreifen. Diese Partnerschaften sind mit niedrigem Risiko behafteten und sorgen kapitaleffizient dafür, dass wir selbst in Krisenzeiten handlungsfähiger sind. Schauen wir uns ein paar Fälle an:   
 
Die Tulu-Story – Nachhaltigkeit, rasante Urbanisierung und ein komplexer Lebensraum stellen das HOME CARE-Geschäft vor die schwierige Aufgabe, zukunftsfähige Innovationen bereitzustellen. Angesichts dieser Megatrends arbeiteten unsere für Elektrokleingeräte zuständigen Kolleg:innen mit Tulu (ein On-Demand-Mietservice für Hausgeräte) zusammen. Die Zusammenarbeit half uns, die Konsumentennachfrage nach Staubsaugern unter realistischen Bedingungen zu verstehen und das nutzungsabhängige Geschäftsmodell innerhalb weniger Monate zu bewerten, und das mit minimalem Ressourceneinsatz. Dieses kurze und wirkungsvolle Pilotprojekt schuf innerhalb der Zielgruppe von nachhaltigkeitsbewussten Konsument:innen ein Markenbewusstsein und unterstützte die Auswertung von BSH, Geschäfts- und Verhaltenshypothesen für künftiges Business.  
 
Die Horizon-Story – Vielleicht habt ihr schon einmal von Prototyping gehört, aber ist euch jemals der Begriff Pretotyping begegnet? Pretotyping hilft dabei, Konsumentenverhalten hinsichtlich neuer Produkte und Dienstleistungen zu verstehen, ohne die vollständige Entwicklung des Produkts oder der Dienstleistung. Horizon half der BSH bei der Konzeption und Durchführung von Pretotyping-Kampagnen für drei unterschiedliche geschäftsspezifische Hypothesen. Das SmartGrow-Team testete die Reaktion von Konsument:innen auf unterschiedliche Designs und ihre Zahlungsbereitschaft dafür. Das Laundry Care Team testete das Konsumenteninteresse an einem neuen Waschkonzept, während das Brand Bosch Innovation Team ein neues nachhaltiges Geschäftsmodell prüfte und die Kundenakzeptanz sowie Preisvorstellungen auswertete. Mit der Unterstützung von Horizon führten alle drei Teams Pretotyping-Tests in einer professionellen Art und Weise durch, die der Realität unserer Zielkunden so nah wie möglich kommt und ihnen das beste Preis-/Leistungsverhältnis bietet. Dank dieser Partnerschaft wurde nicht nur Geld gespart, sondern auch die Kundenorientierung verbessert.  
 
Die Milkymap-Story – In seiner Rede auf der BSH-Jahrespressekonferenz 2023 erwähnte CEO Matthias Metz, dass wir Software einsetzen, um alle Kontaktpunkte mit der Konsumentenseite besser zu verstehen. Er sprach über unsere Partnerschaft mit Milkymap. Milkymap ist ein Tool, mit dem sich die Entwicklung der Kundenerfahrung abbilden und managen lässt. Dieses Tool hilft der BSH bei der Verbesserung der Kundenzufriedenheit und der Stärkung der Kundenbindung. 
 
Das sind nur einige Beispiele aus verschiedenen Projekten, in denen BSH-Existenzgründer die Vorteile der „open Innovations“ nutzten, um auch bei knappen Ressourcen Innovationen rund um Konsumentenorientierung, Nachhaltigkeit und geschäftliche Resilienz zu schaffen. In den vergangen fünf Jahren haben wir uns mehr als 10.000 Startups genauer angeschaut, mehr als 70 Projekte durchgeführt und über 30 Startup-Lösungen erfolgreich übernommen.
 
Gemeinsam für Resilienz 2.0  
 
Bei Resilienz 1.0 geht es um Ideenreichtum. Bei Resilienz 2.0 geht es darum, aus Krise, auch genannt Antifragilität (ein Begriff, der von Nassim Nicholas Taleb geprägt wurde) gestärkt hervorzugehen. Arbeitsprozesse haben sich im letzten Jahrzehnt drastisch weiterentwickelt, jedoch längst nicht so dramatisch wie in den Zeiten von COVID. Die COVID-19-Pandemie hat die Nutzung von Online-Technologien beschleunigt für eine neues Zeitalter von Arbeit. 

Lars Roessler, Head of Startup Kitchen, erklärt:

„Resilienz heißt flexibel bleiben und sich schnell und effizient an neue Situationen anpassen. Die Zusammenarbeit mit Startups und die Anpassung ihrer Lösungen für BSH-Zwecke ist eines der Schlüsselelemente dafür: In den vergangenen Jahren haben wir neue Startup-Lösungen wie das Collaboration Tool MIRO und Mentimeter übernommen, die es unseren Teams weltweit ermöglichen, nahtlos mit Kolleg:innen zusammenzuarbeiten.“

Diese Tools haben nicht nur dafür gesorgt, dass wir während der COVID-Pandemie produktiv sein konnten, sondern uns auch fit für die Zukunft, also „ antifragil“ gemacht.   
 
Schlussbemerkung: Wir werden immer mit knappen Ressourcen und Unsicherheit zu kämpfen haben  
 
Wichtig ist, dass wir nicht aufhören, auch unter Einschränkungen weiterhin innovativ zu bleiben. Auf unserer Reise von der Ressourcenbeschränkung zu mehr Einfallsreichtum können wir immer die Effektivität von Startups nutzen und mit unserer Leisungsfähigkeit kombinieren.  
 
Dipjyoti Deb, Venture Partner von BSH Startup Kitchen: „Peter Thiel, der Gründer von PayPal sagte einst, 'Wettbewerb ist etwas für Verlierer', und Startups verstehen dies sehr gut. Daher fokussieren sie sich auf Marktchancen, in die sich niemand so hineinwagen wird, wie Tesla oder Space X dies getan haben. Wenn wir Partner dieser Startup-Pioniere werden können, können wir auch einen Quantensprung von der Wettbewerbsmentalität zum Rollenmodell-geprägten Denken machen, und das bei absolut minimalem Risiko.“  
 
Scheitern gehört bei Innovation dazu, aber das Leben ist zu kurz, um alle Fehler zu machen und daraus zu lernen. Offenheit gegenüber externen Partnern hilft uns, aus deren Fehlern und Erfolgen zu lernen und diese in kurzer Zeit in unsere Innovationwege zu integrieren.  
 
 
¹⁾Horizont-1-Ideen sorgen kurzfristig für eine kontinuierliche Innovation des bestehenden Geschäftsmodells und der Kernkompetenzen eines Unternehmens. 
Horizont-2-Ideen erweitern das bestehende Geschäftsmodell und die Kernkompetenzen eines Unternehmens auf neue Kunden, Märkte oder Ziele. 
Horizont 3 ist die Schaffung neuer Kompetenzen und Geschäftsfelder, um disruptive Gelegenheiten zu nutzen bzw. auf sie zu reagieren oder um Störungen zu begegnen.